Standards in der Bar: Wie klare Abläufe Qualität reproduzierbar machen

Qualität wird schwer reproduzierbar, wenn „richtig“ zwar erwartet wird, aber nirgendwo eindeutig definiert ist.

Gleichzeitig werden Standards oft mit Kontrolle gleichgesetzt. „Ach, der Chef will mich wieder überwachen.“

Aber darum sollte es bei Standards gar nicht gehen. Es geht nicht darum, Menschen zu kontrollieren. Es geht darum, die Qualität kontrollierbar zu machen.

„Up to standard“ – aber welcher Standard?

Es ist und war schon immer unheimlich wichtig, dass Gäste wissen, was sie erwartet, wenn sie irgendwo hingehen.

Wenn ich immer wieder in dasselbe Café gehe, möchte ich nicht, dass der Kaffee jedes Mal anders schmeckt – je nachdem, wer gerade hinter der Maschine steht. Und wenn ich in einer Bar einen Drink bestelle, den ich dort schon fünfmal hatte, habe ich eine Erwartung daran, wie dieser Drink schmeckt.

Genau darüber habe ich mit meinen Teams immer wieder gesprochen. Und darüber habe ich auch erklärt, warum klare SOPs – Standard Operating Procedures – wichtig sind.

In einfachem Deutsch: So machen wir das hier.

Dabei lohnt es sich, drei Dinge auseinanderzuhalten. Ein Standard definiert, wie ein gewünschter Sollzustand aussieht. Eine SOP beschreibt, wie wir diesen Zustand erreichen. Und eine Checkliste hilft uns dabei, sicherzustellen, dass die entscheidenden Schritte auch tatsächlich erledigt wurden.

Das klingt zunächst nach Dokumentation. Eigentlich geht es aber um etwas viel Praktischeres: Das Team muss nicht jeden Tag aufs Neue herausfinden, was in dieser Bar eigentlich als „richtig“ gilt.

„Ich weiß doch, wie man an einer Bar arbeitet.“

Ich hatte regelmäßig die Situation, dass neue Mitarbeiter*innen angefangen haben, die es aus ihren vorherigen Stationen gar nicht kannten, dass es solche klaren Standards gibt.

Und manchmal wurde das ein bisschen persönlich genommen. Als würde ich ihnen unterstellen, dass sie nicht wissen, wie man an einer Bar arbeitet. Das stimmte nur zum Teil.

Ich bin mir sicher, dass sie sich irgendwie an der Bar zurechtgefunden hätten. Ich bin mir auch sicher, dass sie Drinks lecker und schnell hätten zubereiten und Gäste unterhalten können. Aber nach welchem Standard?

Klar weiß eine erfahrene Person, wie man in einer Bar arbeitet. Aber woher soll sie wissen, wie man in dieser spezifischen Bar arbeitet?

Jede Bar hat andere Abläufe, andere Stationen, andere Rezepte, andere Erwartungen und andere Reibungspunkte. Es gibt unzählige kleine Schritte und Bewegungen, die im Alltag immer wieder vorkommen.

Ich finde es deshalb unfair, von Mitarbeitenden zu verlangen, dass sie dieses System jedes Mal selbst neu denken.

Das ist die Verantwortung der Barleitung.

Ein besserer Whiskey Sour ist nicht automatisch der richtige Whiskey Sour

Ich habe das gerne an einem einfachen Beispiel erklärt.

Stell dir vor, eine Bar hat ein Standardrezept für einen Whiskey Sour. Dann kommt ein neuer Mitarbeiter ins Team und hat ein anderes Rezept.

Und vielleicht ist dieses Rezept tatsächlich besser.

Ihm schmeckt es besser. Dem Gast schmeckt es ebenfalls besser. Also entscheidet der Mitarbeiter, dass er von jetzt an einfach immer seine Version macht.

Seine Gäste sind zufrieden.

Bis der Gast beim nächsten Besuch wiederkommt und derselbe Mitarbeiter nicht arbeitet.

Der zweite Bartender macht den Whiskey Sour nach dem offiziellen Standardrezept. Also genau so, wie es eigentlich „richtig“ ist.

Und der Gast sagt:

„Hmm, na ja … das war letztes Mal besser.“

Beide Bartender haben aus ihrer Sicht richtig gehandelt. Trotzdem hat die Bar ein Qualitätsproblem geschaffen.

Und das ist nur das, was auf Gastebene sichtbar wird.

Was ist zum Beispiel mit dem Wareneinsatz passiert, wenn das alternative Rezept mehr oder andere Zutaten verwendet?

Die Antwort darauf kann nicht sein, dass niemand mehr Ideen einbringen darf. Standards sollen Verbesserung nicht verhindern.

Wenn ein anderes Rezept besser funktioniert, dann sollte man es testen. Man sollte prüfen, ob es geschmacklich zum Konzept passt und ob es wirtschaftlich funktioniert. Und wenn man sich dafür entscheidet, wird daraus der neue Standard.

Dann kann ihn jeder machen – egal, wer gerade Dienst hat.

Der Standard ist also nicht heilig. Er beschreibt lediglich die aktuell gemeinsam definierte Art, wie etwas gemacht wird.

Kleine Abweichungen werden irgendwann ziemlich groß

Gerade bei Rezepturen sieht man schnell, warum das wirtschaftlich relevant wird.

Nehmen wir ein bewusst vereinfachtes Beispiel: Ein Standardrezept sieht rund 37 ml Spirituose vor. Tatsächlich werden regelmäßig etwa 44 ml ausgeschenkt.

Das sind pro Drink ungefähr 7 ml Unterschied.

Das wirkt erst einmal nach fast nichts.

Bei 200 Drinks sind daraus aber bereits rund 1,4 Liter zusätzlich verwendetes Produkt geworden. Wiederholt sich eine solche Abweichung über viele vergleichbare Schichten, reden wir irgendwann nicht mehr über ein paar Milliliter, sondern über ganze Kisten.

Und genau das ist der Punkt.

Niemand muss dabei schlecht gearbeitet haben. Niemand muss absichtlich verschwenderisch gewesen sein. Eine kleine Abweichung muss sich nur oft genug wiederholen.

Standards helfen deshalb nicht nur dabei, dass ein Drink jedes Mal gleich schmeckt. Sie machen überhaupt erst sichtbar, was das geplante Ergebnis sein sollte und wann wir davon abweichen.

Standards sind auch für das Team da

Standards werden oft aus Sicht des Betriebs gedacht: Qualität sichern, Fehler vermeiden, Kosten kontrollieren.

Aber mindestens genauso wichtig ist die Perspektive der Mitarbeitenden.

Wenn ich jemanden einstelle, habe ich eine bestimmte Vorstellung davon, wie diese Person arbeiten soll. Wie die Station aussehen soll. Wie Öffnung und Schließung funktionieren. Wie sauber etwas sein soll. Wie Gäste angesprochen werden. Wie Rezepte gebaut werden.

Das Problem ist nur: Vieles davon existiert ausschließlich im Kopf der Führungskraft.

Und dann sind wir enttäuscht, wenn jemand diese Erwartung nicht erfüllt.

Aber woher sollte die Person die Erwartungen kennen?

Genau deshalb beginnt Standardisierung für mich bereits bei der Einarbeitung.

Idealerweise erkläre ich schon im Vorstellungsgespräch, wie wir arbeiten und was wir voneinander erwarten. Dann muss sich diese Erwartung aber später auch im tatsächlichen Betrieb wiederfinden.

Hospitality-Forschung beschäftigt sich genau mit diesem Zusammenhang: SOP-Training wird unter anderem eingesetzt, um Servicewissen und eine konsistentere Ausführung im Team aufzubauen. Entscheidend ist dabei nicht nur, dass ein Dokument existiert, sondern dass Standards trainiert und im Alltag tatsächlich angewendet werden.

Und noch etwas ist wichtig:

Nur was einmal klar beschrieben wurde, kann auch systematisch getestet und verbessert werden. Du musst deshalb nicht sechs Monate lang an einem perfekten Betriebshandbuch schreiben, bevor du anfangen kannst. Schreib auf, wie ihr es heute macht. Arbeitet damit. Findet heraus, was nicht funktioniert. Verbessert es.

Die Kaffeebohnen waren nicht das Problem

Man hat genug Stress in der Gastro. Überall kann irgendetwas brennen – und meistens passiert es natürlich genau dann, wenn es gerade überhaupt nicht passt. Danke, Murphy.

Du kennst das wahrscheinlich: Freitagabend, voller Laden, Stoßzeit. Alle wollen gleichzeitig bestellen. Das Team ist am Rennen und Machen und richtig beschäftigt.

Und das ist erst einmal super.

Dann fällt plötzlich irgendwo der Strom aus.

Irgendeine Sicherung ist rausgeflogen. Das ist schon einmal passiert, also weißt du ungefähr, was zu tun ist. Diesmal funktioniert es aber nicht.

Du musst einen Techniker anrufen. Zum Glück kann er dir telefonisch helfen und muss nicht extra vorbeikommen.

Trotzdem hat dich das Ganze 30 Minuten gekostet.

Gäste konnten zwischenzeitlich nicht richtig bedient werden. Kaffee war erst einmal raus. Die Gläser stapeln sich in und vor der Spülmaschine, weil – Überraschung – auch die Strom braucht.

Und jetzt seid ihr erst einmal damit beschäftigt, dieses Chaos wieder aufzuarbeiten.

Dann geht mittendrin auch noch der Kaffee aus.

Eigentlich müssten laut Auffüllliste zwei Packungen im Schrank unter der Kaffeemaschine liegen.

Tun sie aber nicht. Hat wohl jemand vergessen. Und genau das sind dann diese Momente, in denen man irgendwann platzt und kurz sein komplettes Leben infrage stellt.

Hey, ich kenne das. Nicht unbedingt immer exakt in dieser Kombination, aber solche Situationen habe ich mehr als einmal erlebt. Den Stromausfall kannst du nicht verhindern. Aber du kannst dafür sorgen, dass wenigstens der Kaffee aufgefüllt ist.

Das ist für mich der Unterschied zwischen Stress, der einfach zum Betrieb gehört, und zusätzlichem Stress, den wir uns selbst bauen. Ein voller Freitagabend darf anstrengend sein. Ein unerwarteter technischer Defekt darf Probleme verursachen.

Aber ob die Kaffeebohnen aufgefüllt wurden, sollte in diesem Moment keine offene Frage mehr sein.

Welche Entscheidungen sollte dein Team überhaupt noch treffen müssen?

Das ist für mich am Ende die wichtigere Frage hinter dem ganzen Thema. Nicht: Wie können wir möglichst viel standardisieren? Sondern: Welche Entscheidungen sollte dein Team im laufenden Betrieb überhaupt noch treffen müssen?

Muss jeden Abend neu entschieden werden, wie die Barstation für den nächsten Tag aussehen soll? Muss jemand überlegen, welche Produkte vor dem Service aufgefüllt werden müssen? Muss ein neuer Mitarbeiter selbst herausfinden, wie ein Whiskey Sour hier gebaut wird? Muss jedes Teammitglied eine eigene Vorstellung davon entwickeln, was „sauber“ oder „fertig“ bedeutet?

Solche wiederkehrenden operativen Entscheidungen können wir dem Team abnehmen. Wenn du herausfinden möchtest, welche Abläufe in deiner Bar gute Kandidaten für einen Standard sind, helfen vier einfache Fragen:

• Wiederholt sich diese Entscheidung regelmäßig?

• Gibt es einen klaren Sollzustand, bei dem individuelle Variation keinen wirklichen Mehrwert erzeugt?

• Kostet eine Abweichung Qualität, Zeit oder Geld?

• Hängt das notwendige Wissen aktuell von einzelnen Personen ab?

Wenn mehrere dieser Fragen mit Ja beantwortet werden, lohnt es sich sehr wahrscheinlich, den Ablauf genauer anzuschauen.

Das können Rezepturen sein. Das Auffüllen einer Station. Reinigung. Vorbereitung. Warenannahme. Schichtübergaben. Oder all die kleinen Abläufe, bei denen jeder im Team eigentlich weiß, dass es „irgendwie“ eine richtige Art gibt – sie aber nie eindeutig definiert wurde.

Nicht jede Entscheidung gehört dagegen in eine SOP.

Wenn ein Gast gerade etwas Besonderes braucht, wenn plötzlich drei Probleme gleichzeitig auftreten und jemand priorisieren muss oder wenn eine Situation deutlich vom normalen Ablauf abweicht, brauche ich Erfahrung und Urteilsvermögen.

Wo die richtige Antwort vom Kontext abhängt, sind klare Leitplanken oft sinnvoller als eine starre Vorgabe.

Genau dort möchte ich Menschen entscheiden lassen. Bei Kommunikation, Geschmack, Atmosphäre und Gastgeberqualität. Nicht bei der Frage, ob vor dem Service zwei Packungen Kaffee im Schrank liegen sollten oder nicht.

Ein guter Standard muss benutzbar sein

Und genau deshalb bringt der schönste SOP-Ordner nichts, wenn er irgendwo im Büro steht und niemand hineinschaut.

Ein guter Standard sollte möglichst nah an der tatsächlichen Arbeit gebaut sein.

Der Titel sollte klar sagen, um welchen Vorgang es geht – zum Beispiel „Schichtabschluss Barstation 1“. Es sollte kurz verständlich sein, warum der Prozess existiert und für wen er gilt. Benötigte Werkzeuge oder Materialien gehören genauso hinein wie eine klare Reihenfolge der Arbeitsschritte, wenn diese Reihenfolge tatsächlich wichtig ist.

Besonders hilfreich finde ich einen eindeutig definierten Sollzustand.

Wie sieht „fertig“ aus?

Gerade bei Stationsaufbau, Vorbereitung oder Reinigung kann ein gutes Referenzfoto manchmal deutlich mehr erklären als drei Absätze Text.

Und ein Standard sollte nicht detaillierter sein als nötig.

Wenn zwei unterschiedliche Wege zum gleichen sauberen Sollzustand führen und die Unterschiede weder Qualität noch Wirtschaftlichkeit beeinflussen, muss ich nicht zwangsläufig einen davon verbieten.

Standardisierung soll Komplexität reduzieren.

Nicht neue erzeugen.

Und schließlich braucht jeder Standard die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Wenn sich ein Ablauf verändert, sollte auch der dokumentierte Prozess angepasst werden.

Denn Standards sollen einen Betrieb nicht einfrieren.

Sie sollen dafür sorgen, dass Verbesserungen nicht nur im Kopf einer einzelnen Person bleiben.

Standards sind keine Kontrolle von Menschen

Ein guter Standard nimmt deinem Team nicht die Freiheit, gut zu arbeiten.

Er nimmt ihm unnötige Entscheidungen ab.

Er sorgt dafür, dass ein neuer Mitarbeiter nicht erraten muss, was du unter „richtig“ verstehst. Dass ein Gast seinen Whiskey Sour nicht danach beurteilen muss, wer heute Dienst hat. Und dass an einem ohnehin chaotischen Freitagabend nicht noch zusätzliche Probleme entstehen, die eigentlich vermeidbar gewesen wären.

Je mehr wiederkehrende operative Entscheidungen sauber im System geklärt sind, desto weniger hängt die Qualität einer Bar von Erinnerung, einzelnen Personen und Tagesform ab.

Und desto mehr Aufmerksamkeit bleibt für die Dinge übrig, bei denen du wirklich gute Menschen brauchst.

Wenn du mit der Standardisierung anfangen möchtest, musst du nicht direkt ein komplettes Betriebshandbuch bauen.

Öffnen, Schließen und Auffüllen sind drei sehr gute Stellen, um anzufangen.

Dafür habe ich praktische DBC-Vorlagen erstellt, mit denen du diese Abläufe für deine eigene Bar definieren und anschließend Schritt für Schritt weiterentwickeln kannst.